In 2010 schreef ik onderstaand artikel op ManagementSite.
Na 10 jaar schrik ik van de actualiteitswaarde.
Vervang de naam van Jan Peter Balkenende door Mark Rutte en Uruzgan door Corona en het is nog steeds net zo actueel.
Als er zich een crisis aandient verdringt het ‘blauwe-regeltjes-denken’ vrij snel de menselijke maat van de verbindende dialoog, de essentie van de bedoeling en het durven betreden van wat André Wierdsma zo mooi ‘de Plek der Moeite’ noemt; jezelf bloot durven geven.
Waarom is dat belangrijk? Omdat de ruimte voor een oprechte dialoog vaak ontbreekt zodra belangen te groot worden. Het reptielenbrein neemt het over en schakelt naar survival modus.
Er was laatst één mooie uitzondering op TV, Diederik Gommers.
Met 2 zinnen betrad hij de Plek der Moeite en bracht bij Eva Jinek de ‘rode’ verbinding terug in het gesprek met Famke Louise. Hij zei (ik parafraseer); “ik voel mij ongemakkelijk” en “ik wil het échte gesprek aangaan”.
Daarna was het ‘Gommers voor president’ en had hij binnen een week 200.000 Instavolgers. Rood werkt, maar je moet het wel durven.
Het effect van teveel ‘blauw’ zien we in de hele maatschappij en het bedrijfsleven… onder druk van resultaat valt de verbinding eruit. Corona heeft de druk alleen nog maar verder opgevoerd. Leren we iets?
…
Rood of Blauw
Rood als het nieuwe blauw; systeemdenken in disguise
Februari 2010; 16 maanden na het begin van de financiële crisis. En er was sneeuw, veel sneeuw. Dus de premier roept op “om het eigen straatje schoon te vegen”. En dat deed iedereen dus ook braaf; rapport Davids, commissie De Wit, de kwestie Uruzgan. Allemaal buitelden ze over elkaar heen. Gerommel in de Eurozone. Eerst in Griekenland, misschien straks ook Portugal en Spanje? Nieuwe crisis? Of is de ‘oude’ nog niet afgelopen. Wie zal het zeggen? De nieuwste kabinetscrisis is slechts onderdeel van een trend.
Kunnen we de totaalbalans al opmaken? Wordt het een ‘V-shape’ een ‘W’ of een ‘U’? De berichtgeving blijft meanderen rond ‘hoopvol gestemd, doch zonder garanties voor de toekomst’.
Hoe gaan we hiermee om in het bedrijfsleven? Afwachten tot de omstandigheden zich hersteld hebben? Of accepteren dat de nieuwe context zich het best laat beschrijven als continue crisis? Misschien moeten we concluderen dat de tijd alles normaliseert, dus “get used to it, the crisis is here to stay!”.
In crisistijd hebben we blijvend te maken met twee elementen. Aan de ene kant permanente chaos. Aan de andere kant een pallet van nieuwe kansen. 2009 stond in het teken van het proberen te beheersen van het eerste. Maar wanneer krijg je de rust om de kansen te gaan benutten
als het bestrijden van chaos misschien wel een permanente factor blijkt?
Als de kaasschaaf is uitgewerkt…
wat dan?
2009 was het jaar van ‘niet bewegen’. Van saneren en cost-cutten, right-sizen en afvloeien. Langzaam zien we in de markt een steeds hardere roep dat “het hanteren van de kaasschaafmethode ook niet zaligmakend is”. Langzaam wint het besef dat na het snoeien de tijd is weer is aangebroken om te bemesten en te enten.
Niet zo vreemd dus dat, waar in 2009 op BNR nieuwsradio vrijwel alleen werd geadverteerd door aanbieders van ‘kostenbesparende’ maatregelen, momenteel de balans lijkt door te slaan naar aanbieders op het gebied van ‘HR management, personeelstraining en ontwikkeling van medewerkers’.
Of, in andere bewoordingen, na een tijd van blauw saneren (beheersen van inhoud & uitkomst, proces ontwerp & optimaliseren; letterlijk blauwdruk), lijkt men zich bewust te worden om rood meer aandacht te geven (mensgericht, zachte gedragsaspecten, de kleur van het hart, energie, zingeving & beleving).
Het paradoxale hiervan is dat dit suggereert alsof deze twee fasen afzonderlijk te onderscheiden en te benaderen zijn. Met andere woorden; dat een blauwe fase eindigt, waarna zich een rode fase aandient.
Deze paradox is geworteld in de illusie van maakbaarheid van verandering (change management). Alsof verandering zich laat opknippen in afwisselend blauwe en rode fasen. En dat die zich ook als zodanig laten managen. Vervolgens doet zich dan ook de vraag voor wie er zicht heeft of een fase rood dan wel blauw is en of die fase al dan niet al tot een einde is gekomen. Bizar.
Het gekke is ook dat in tijden van chaos altijd blauw als eerste de kop op steekt (controle), terwijl we afgelopen weken zo mooi op TV konden zien dat het rode aspect zich niet laat ontkennen en eigenlijk de (onder)toon zet waar alles gebeurt.
Op basis van die ondertoon weten wij als toeschouwers al wat de uitkomst gaat zijn. Zo waren de (blauwe) schermutselingen rond het rapport Davids en commissie De Wit slechts een prelude op iets wat (rood) iedereen al voelde aankomen. In het heetst van het debat wordt met ‘blauwe’ argumenten gestreden, protocollen, procedures, tijdschema’s van brieven. Op een fantastische (blauwe) wijze werd de werkelijke (rode) dialoog vermeden, namelijk het chronisch tanende en onherstelbare vertrouwen waarmee kabinet en kamer elkaar bestookten.
Hoe komt dit? Waarom proberen consultants/experts/politici steeds de werkelijkheid te vatten in blauwe protocollen, procedures, modellen en systemen die een schijnwerkelijkheid veronderstellen waarin alles maakbaar wordt geacht?
Heeft u zich in uw privéleven wel eens hieraan schuldig gemaakt? Laten we als voorbeeld nemen de tegenvallende studieresultaten van uw puberende zoon of dochter? Al eens met succes getracht om puur op inhoud, controle en beheersing uw oogappel te helpen? Of andersom, alleen coachend op zachte aspecten zonder acht te slaan op de noodzakelijke kwaliteit van de output? Of uw vriendenkring te reorganiseren op basis van historische informatie van wie er altijd te laat op afspraken verschijnt. Waarschijnlijk niet. In menselijke kwesties is het aspect van onderlinge verbinding en emotie namelijk wel degelijk onlosmakelijk verbonden met inhoud.
De illusie van maakbaarheid... maar we blijven doen net alsof
Ook in het bedrijfsleven doen we dit. Het loskoppelen van blauwe inhoud en rode emotie. Zelfs ingeregeld tot en met de besluitvorming en inkoop van de betreffende diensten; blauw via business managers en rood via HR. Een procesoptimalisatie of een cultuurtraject. Twee verschillende dingen, twee verschillende ophangingen. In het beste geval ‘flankerend beleid’ . Gedoemd tot suboptimale resultaten, waarvan akte.
Great leaders conquer hearts and minds of people.
U voelt het al; er is dus iets te zeggen voor een combinatie van deze twee aspecten. Rood & blauw, beleving & inhoud. Het hart en het hoofd.
Beide zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Altijd!
An english proverb says; “great leaders conquer hearts and minds of people. It’s intentionally said in this order, not the other way around.”
– John Kotter
