Echte verandering ontstaat pas door het overwinnen van angst.
In een eerdere column op deze site ‘Hebt u ook leren fietsen uit een boek?’ heb ik aangestipt dat de insteek vanuit het WAT (inhoud) of het HOE (acceptatiedynamiek en beweging) de ‘make or break’ kan betekenen voor een succesvol verandertraject. En dat ‘de moed om bang te zijn’ de bepalende factor is voor de mate van gemeenschappelijke bereidheid, authenticiteit en onderling vertrouwen van de verschillende spelers in het proces. De vraag is; wat kunt u zelf doen om deze tweede bepalende factor positief te beïnvloeden? Deze column geeft een antwoord op de vraag wat dit betekent voor de verschillende spelers.
Angsten overwinnen voor de manager
Voor de manager: overwin de angst om los te laten. Geloof je dat er in de organisatie meer ‘weten’ schuilgaat dan jij weet? Durf je als manager erop te vertrouwen dat een andere (ondergeschikte) collega méér over een bepaald onderwerp weet dan jijzelf? Durf je dit vertrouwen ook te geven terwijl je zelf niet kunt beoordelen waar het toe leidt en of de uitkomst de goede is?
Veel veranderprojecten mislukken simpelweg omdat het antwoord op deze vragen ‘NEE’ had moeten luiden. Alleen, niemand in het management durft doorgaans deze vragen te stellen. Als het management gelooft dat zij als enigen de wijsheid in pacht hebben is de rest een rituele dans. De organisatie zal ‘braaf’ meedansen, maar niet omdat ze geloven dat het dan gaat regenen.
Leidinggevenden zullen hun ‘natuurlijke’ reactie, namelijk die van ‘controle’, los moeten laten. En gaan inzien dat het juist de ruimte is die zij geven, die anderen in staat stelt te doen wat nodig is. Het loslaten van controle genereert meer vertrouwen dan vanuit hiërarchie en macht.
Angsten overwinnen voor de medewerker
Voor de medewerker: overwin de angst om beet te pakken. Medewerkers kunnen zich vaak wentelen in onwetendheid en een ik-ben-niet-verantwoordelijk voor de oplossing, omdat zij zich geen onderdeel voelen van de veranderelite (zie column “Hebt u ook leren fietsen uit een boek?”). Onbewust vinden veel mensen deze positie prettig. Dit geeft hen namelijk ruimte om bij de koffieautomaat te klagen dat “ze het er niet mee eens zijn”.
Het gekke is dat de traditionele manier van veranderen juist de mensen die de beste input zouden kunnen leveren, een fantastische excuus geeft om niet mee te hoeven denken!
Dit is makkelijk te omzeilen; doe een oproep aan mensen om op basis van vrijwilligheid mee te denken om het HOE mede vorm te geven.
Vrijwilligheid is hierbij essentieel. Dus aub geen voorselectie door het management! Gewoon een random, vrijwillige dwarsdoorsnede van de organisatie. Alle lagen, alle functies, rijp en groen door elkaar. Zelfs ongeacht de motivatie; je mag meedenken en meepraten omdat je het leuk vindt, omdat je er verantwoordelijk voor bent, of misschien omdat je er juist last van hebt. Anything goes. Maar wel met een conditie; het is vrijwillig maar niet vrijblijvend. De verandering wordt ingezet door diegenen die ervoor kiezen de beweging mede te creëren. Mensen die niet meedoen zetten zichzelf op achterstand en daarmee buitenspel voor de toekomst. De medewerker heeft dus dezelfde stap te maken, maar dan omgekeerd. Niet de angst overwinnen om ‘los te laten’, maar de angst om beet te pakken.
Angsten overwinnen voor de consultant
Voor de consultant: overwin de angst om het niet te weten. De consultant heeft de rol van hofnar en ziener tegelijk. Iemand die de vragen stelt die niemand durft te stellen “and who dares to question the answers”. En, zoals Van Gogh zei; “Ik zie ik zie wat gij niet ziet”. De resultante daarvan is dat de consultant soms de keizer moet vertellen dat hij geen kleren aan heeft.
Daarentegen worden veel consultants ingehuurd om ‘het probleem’ op te lossen of de visie van het management te justificeren met een externe ‘second opinion’. Velen verkeren ook in de veronderstelling dat zij dat écht kunnen.
In mijn optiek is een consultant echter iemand die de ‘thought detonator’ is in een proces waardoor andere inzichten en visies post kunnen vatten zodat de contouren van een nieuwe werkelijkheid zich kunnen aftekenen. Weet hij de uitkomst? Nee, hij herkent slechts patronen in het bestaande denken die misschien een blokkade vormen voor een andere benadering.
De consultant zit dus in die zin in dezelfde positie als de manager, namelijk dat hij juist datgene moet loslaten waarvan hij denkt dat het zijn ‘expertpositie’ justificeert tov van zijn klant. Namelijk dat hij weet WAT er moet gebeuren.
Moet een consultant een oplossing aandragen? Dat is dus nog maar de vraag. Wat heeft de consultant hiervoor te overwinnen? De angst dat je het als consultant ook niet weet!
Samenvatting
Echte verandering zal pas optreden als de spelers in het veranderproces (manager, medewerker, consultant) samen de wil en overtuiging delen om die dingen te doen die tot dan toe niet gedaan zijn. Daarbij zal de individuele twijfel ten aanzien van het WAT moeten worden overwonnen en vervangen door een collectieve overtuiging dat de oplossing ligt in het gezamenlijk ontdekken van het HOE. Ik noem dat ‘crowdsourcing change’.
Daar is wel moed voor nodig; No Guts No Glory!!!!
