In de blog ‘if you don’t know where you’re going‘ beschreef ik de missing link bij het meten van het jaarlijkse medewerker-welbevinden (van tevredenheid, engagement tot employee experience). Die missing link is het ‘hard’ maken van de correlatie met de bottom line, ofwel het bedrijfsresultaat. Deze link kan zichtbaar worden gemaakt met behulp van het Denison cultuur model.
In dit artikel gaan we nog één stap verder; namelijk het specifiek maken van de meetbaarheid en het effect van leiderschap op de cultuurdynamiek en daarmee dus op het bereikte bedrijfsresultaat. Waarom dit interessant is? Omdat er ook een harde correlatie bestaat tussen het leiderschap, via cultuur naar de “bottom line”. Dat is ‘the shadow of the leader’.
Hieronder is deze ‘shadow of the leader’ in kaart gebracht aan de hand van een onderzoek naar de cultuurdynamiek onder 2500 individuele leiders (bron: Denison studie naar 2500 leiders op basis van 12.500 respondenten). Aan de linkerzijde de cultuurdynamiek die ontstaat in de schaduw van de 25% laagst scorende leiders en rechts de cultuurdynamiek die de 25% hoogst scorende leiders in hun kielzog creëren.
Wat betekenen deze scores? In een andere blog op deze site, ‘if you don’t know where you’re going’ worden deze 12 cultuur parameters uitgelegd en hun directe correlatie met de financiële KPI’s van een onderneming. Onderstaande studie laat het verband zien tussen de bedrijfscultuur en de financiële performance (EBITDA en omzetgroei) van 161 onderzochte ondernemingen.
Eén en één is twee. Als de (shadow of the) leider het verschil kan maken met een delta van maar liefst 18% EBITDA en 10% omzetgroei, dan zou je als leider of als directie team toch moeten willen weten hoe de ‘shadow van het leiderschap’ eruit ziet. Of niet?
Door de jaren heen heb ik dit model tientallen keren gebruikt om bij veranderopdrachten (cultuur transformaties, post mergers, re-organisaties, leiderschap development en ‘continuous improvement’ trajecten) cultuur te correleren aan het resultaat van de onderneming. En op deze manier de causale verbanden met cultuur boven water te krijgen waarop de organisatie zich kan focussen om een verandering (in het resultaat) te kunnen bewerkstelligen. Veel cultuur- en gedrag gerelateerde aspecten worden vaak afgedaan als ‘zacht’ en moeilijk meetbaar, maar ze zijn wel degelijk ‘keihard’, meetbaar en zeer zeker van invloed. Het Denison model maakt dus ‘hard’ wat als ‘zacht’ gepercipieerd wordt. Hierdoor kunnen deze impliciete effecten van de bedrijfscultuur expliciet gemaakt worden om de correlatie tussen cultuur en resultaat te duiden en te sturen (“…als je hier drukt doet het daar pijn…”).
In de management literatuur is het verband tussen leiderschap, cultuur en ondernemingsresultaat al jaren uitgebreid en prozaïsch beschreven. De beroemde uitspraak van Peter Drucker “culture eats strategy for breakfast” is inmiddels een fait accompli voor HR professionals en een serieus onderwerp van gesprek in boardrooms. Iedereen is zich terdege bewust van het feit dat cultuur serieus genomen moet worden.
Maar wie beïnvloedt dan die de cultuur? En hoe maak je dat tastbaar en hanteerbaar? De uitdaging zit in het zichtbaar maken van deze correlatie en de vertaling daarvan naar de praktijk .
Alweer 18 jaar geleden schreef Jim Collins zijn beroemde boek ‘From Good to Great’. Een van de conclusies van deze studie en een belangrijke differentiator “why some companies make the leap (from good to great) and others don’t” noemt Jim Collins ‘Level 5 Leadership’. De essentie van dit Level 5 leiderschap beschrijft Collins als “the pattern of the window and the mirror”.
In het model van prof. Dan Denison wordt het patroon dat Collins beschrijft zichtbaar in de onderstaande diagrammen (hier zie je steeds links ‘the mirror’ en rechts ‘the window’). Hiermee manifesteert de ‘shadow of the leader’ zich aan de hand van dezelfde 12 cultuur indices.
Dit “pattern of the window and the mirror” betekent volgens Collins het volgende;
“Als zaken goed gaan kijkt een Level 5 leider uit het raam om te zien wie of wat hij daarvoor erkenning en dank verschuldigd is. En als hij het niet aan een persoon of gebeurtenis kan toewijzen, rekent hij of zij dit succes niet aan zichzelf toe, maar wijdt het succes aan een samenloop van gelukkige omstandigheden. Tegelijkertijd kijkt een Level 5 leider continue in de spiegel om zichzélf rekenschap te geven voor als het slecht gaat en waakt ervoor dat hij of zij nooit de schuld zal geven aan iemand anders voor pech of tegenslag.”
Het omgekeerde beschrijft Jim Collins ook;
“Leiderschap dat blijft hangen in middelmatigheid zal slechts bij tegenslag uit het raam kijken om iemand of iets daarvan de schuld te kunnen geven. En zichzelf continue in de spiegel te bewonderen als de diegene die als enige verantwoordelijk was voor het creëren van de momenten van succes.”
Bovenstaande leiderschap 360º profielen laten niet alleen perfect zien wat Jim Collins bedoelde met zijn “pattern of the window and the mirror”. Het is ook een expliciete manifestatie van wat Edgar Schein bedoelde met zijn uitspraak onder de titelfoto; “the only thing that leaders do is to create and manage culture”. En als leiders impact hebben op de cultuur dan beïnvloeden ze daarmee dus ook hun eigen bottom line.
Dit 360º cultuur&leiderschap survey vertelt dus niet wat iemand’s kenmerkende type leiderschapstijl, talent, drijfveer, etc. is, maar laat zien welk effect dit heeft op de bottom line. Want deze 12 cultuur dimensies zijn sterk bepalend voor het bedrijfsresultaat.
Anders gezegd; het Denison model stelt organisaties in staat om te visualiseren welke cultuurpatronen er ontstaat in de schaduw van het leiderschap en welk bedrijfsresultaat daarmee bereikt wordt.
Wat kun je hiermee?
- Beoordeling en ontwikkeling: het is direct zichtbaar of de leider in kwestie ‘fit is for his/her job’. Met andere woorden of hij/zij een effectieve impact op cultuur heeft. Als je midden in een strategische heroriëntatie zit, is het handig om een leider te selecteren die goed weet hoe je strategie moet neerzetten. Maar op het moment dat het cruciaal is om na een merger twee verschillende bloedgroepen met de neuzen dezelfde kant op te krijgen heb je heel iemand anders nodig. Natuurlijk is het interessant om naar iemands persoonlijke drijfverentest, MBTI, DISC, etc. te kijken, maar wat je eigenlijk wilt weten is wat iemand daarmee voor impact genereert. “The pattern of the window and the mirror” maakt het uiteindelijke effect daarvan zichtbaar.
Is een leider congruent? Kijkt’ie uit het raam of in de spiegel? En waarvoor? Met andere woorden denkt hij of zij dat’ie hetzelfde doet als wat de omgeving ziet dat er daadwerkelijk gebeurt? In hoeveel gevallen komt een dergelijke discrepantie daadwerkelijk boven water? Hoeveel leiders zijn er die misschien wel de financiële resultaten behalen, maar een spoor van hidden costs achter zich laten door wat ze aanrichten in het social fabric en de cultuur van de onderneming. Kijk bijv. naar de kosten van recruiting, on-boarding, etc. worden die toebedeeld aan de managers die het hardste groeien, of aan de managers die het meeste werknemers wegjagen? In welke P&L’s of objectives worden die kosten meegewogen?- Successie planning en/of on-boarding. Dit lijkt op de eerste bullet, maar wordt zelden feitelijk inhoudelijk ook zo gebruikt. In welke gevallen wordt daadwerkelijk iemand gezocht die qua cultureel output profiel pas bij wat de context nodig heeft?
- Of, tijdens het on-boarding proces gedurende de eerste 100 dagen. Door het cultuur survey te gebruiken, kan een nieuwe leider in korte tijd een schat aan informatie inwinnen over zijn of haar divisie/afdeling en tegelijkertijd zien waar hij zijn of haar kwaliteiten kan inzetten en welke dient aan te scherpen.
Samenvattend; een Level 5 leider is bereid om in de eigen schaduw te gaan staan om waar te nemen welke effecten hij of zij veroorzaakt om vervolgens daarvan te leren en om daarmee de bottom line te kunnen verbeteren. Het Denison model biedt een wetenschappelijk kader en bewezen toolkit om dit praktisch uitvoerbaar te maken.
Wie durft?
